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"GRACIAS POR LA CONFIANZA"

Les presento una pequeña cita extraída del libro Feeling and healing your emotions de Conrad Baars:

¿Se puede decir que el “corazón” humano está compuesto de las emociones humanas y ennoblecido por la mente intuitiva. Y su “mente” es su razón, ayudada por sus emociones asertivas.
Un adecuado balance entre nuestro estado de “afectividad” (nuestra capacidad de ser afectados o movidos por nuestras emociones humanas) y nuestro estado de “efectividad” (el estar listos para pensar y actuar eficientemente) determina en gran medida nuestra integridad psíquica, nuestra madurez y nuestra libertad con respecto a disturbios psicológicos, espirituales y emocionales que nos incapaciten.»

Antes de seguir, hagamos algunas aclaraciones sobre los términos que usa el psiquiatra holandés, para poder comprender su frase. Cuando habla de emociones humanas, se refiere principalmente al amor, el deseo y la alegría e incluye también el odio, la aversión y la tristeza. En segundo lugar, la mente intuitiva es aquella capacidad humana mediante la cual se percibe de manera directa la verdad sin pasar por un proceso de razonamiento. La naturaleza, el arte y Dios son sus principales fuentes de conocimiento. Hasta allí las dos realidades que confluyen en el “corazón”. Las emociones asertivas, por su parte son principalmente aquellas que nos estimulan a hacer las cosas difíciles y nos dan energía para nuestras acciones. Entre ellas considera la esperanza, el miedo, la ira y el coraje. Y la razón es aquella encargada de procesar la información recibida por los sentidos y conocer mediante la abstracción y el proceso lógico. Emociones asertivas y razón confluyen en lo que denomina “mente”. Luego de estas breves definiciones, sugiero volver a leer la frase de Baars para comprenderla mejor.

En mi opinión, el equilibrio que sugiere Baars entre la afectividad y la efectividad es un interesante aporte para el desarrollo humano. No pocas veces en mi trabajo como asesor personal me he encontrado con personas que tienen una gran capacidad intelectual y son muy eficientes en lo que hacen, pero tienen un conocimiento, dominio y despliegue muy pobre de sus emociones y de sus afectos. El mundo del corazón les es un poco desconocido e inquietante. Como consecuencia suelen alejarse de él y afirmarse lo más posible en su razón y sus altas capacidades productivas. Las emociones asertivas no son un problema para ellos: suelen ser aguerridos y luchadores. Pero el mundo de la amistad, de la contemplación de la belleza, de la compasión, de la sensibilidad ante los demás, de la reverencia ante el misterio y del amor gozoso hacia otra persona, son como campos minados o piso resbaladizo para ellos. Y ciertamente se les hace más difícil caminar hacia la felicidad y la plenitud personal.

El otro extremo tampoco es extraño: personas con alta sensibilidad interior, capaces de hacer muchos sacrificios por los demás, de alegrarse y sufrir, de querer y llorar, con una mente intuitiva muy desarrollada, pero con muy poca confianza en sí mismos y poca fuerza para lograr sus metas en la vida. El mundo del trabajo los asusta, los proyectos difíciles o duraderos se vuelven enemigos insufribles, los fracasos los aplastan y la vida termina siendo no pocas veces una cuesta que no pueden escalar.

Así que: ni atrofias ni hipertrofias. La madurez humana se logra poco a poco con un adecuado y equilibrado crecimiento de todas las potencias y capacidades humanas. Y para que ello suceda es necesario atender y cultivar con esmero cada una de ellas, según las características de cada persona. Sólo un desarrollo humano integral puede ser un desarrollo humano auténtico.

 

El liderazgo actual debe transmitir un concepto que es tan sencillo como fundamental: los productos y servicios de calidad tienen que estar sustentados por gente de calidad. Precisamente el mismo esfuerzo meticuloso y profesionalismo consumado que las compañías invierten en crear productos y servicios de calidad debe invertirse en cultivar gente de calidad. Las compañías entienden a la perfección las soluciones técnicas, ¿pero acaso comprenden que son los seres humanos los que aplican las soluciones técnicas? Con frecuencia; sin embargo ¿cuánto saben las compañías acerca de lo que significa ser humano? ¿Cuánta atención profesional a lo meramente humano creen que es útil para sus propósitos de negocios? ¿Son complejos o abiertos para entender lo humano? ¿Cuánto sabotean los negocios sus propios intereses?

A menos que la tecnología y la filosofía marchen de la mano hacia el futuro, simplemente no habrá futuro, ya que los grupos empresariales de la actualidad, que dentro de una generación encontrarán una mujer del Tercer Mundo como presidente de General Motors, prácticamente están bloqueándose el camino cuando pasan por alto la profundidad en su reto de liderazgo.
Este principio fundamental, la universalización de un reto de liderazgo con un sentido interno de grandeza, no se entiende adecuadamente hoy en día. En los negocios, no cabe la menor duda de que entendemos el significado de producto de calidad, pero no nos comprometemos ni remotamente con una profunda comprensión y acorde a la importancia, ni siquiera por los puros propósitos de rentabilidad de los negocios, de los seres humanos de calidad. La administración de la producción es calidad en el mundo externo y objetivo. La administración equivalente de la gente? significa calidad en el mundo interno y subjetivo. El mismo nivel de pericia tecnológica empleado para asegurar la calidad de la producción se requiere para la calidad de la gente. La trascendencia de este punto crucial, al parecer, sólo la entienden los ejecutivos más excepcionales y progresistas; sin embargo, cuando la gente crece, las utilidades crecen.

Al oír esta declaración, respecto a que los productos y servicios de calidad deben estar sustentados por gente de calidad, muchos ejecutivos dirán: “Eso es evidente”. Sin embargo, no mucho se lleva a cabo en el sentido de iniciativas de importancia para implantar esta idea. El futuro de la industria exige empleados y gerentes, ejecutivos y obreros por igual, con un carácter altamente cultivado, que entiendan la lealtad y promuevan la inventiva, que se sientan seguros con el cambio y sean maestros en el arte paradójico de integrar los resultados y el corazón, y lo hagan por el bien de la superación de su propia alma, por la satisfacción personal, no porque el negocio los amenaza si fracasan.

Como regla, el aspecto personal de la productividad no se considera un problema. Rara vez se fomenta sistemáticamente. Siempre es más sencillo actuar como de costumbre (reaccionar) que tomar la iniciativa con programas verdaderamente orientados hacia la gente y el futuro (proactuar). La organización que primero rompa esta barrera de la grandeza interna tendrá seguramente la ventaja competitiva, a medida que las estructuras de las compañías, la población de empleados y los entornos económicos cambien drásticamente en los próximos años.

Romper esta barrera significa aprender a combinar los resultados con el corazón. También significa establecer una cultura organizacional de liderazgo. Quiere decir que cultivar gente de calidad debe constituir la prioridad del líder.

¿Qué buscamos en la gente de calidad? Buscamos el compromiso, que es propiedad, lealtad y la voluntad de asumir responsabilidad personal. Buscamos comunicación. Buscamos creatividad e iniciativa. Buscamos motivación, es decir, amor y validación.

Algunas personas son más propensas a crear complejidad que otras en el día a día. Sepa cómo evitarlo.

Aunque no aparece de forma explícita en cualquier test de personalidad, algunas personas parecen ser más propensas a hacer las cosas más “difíciles” que otras. En lugar de cortar de raíz un problema, se enredan aún más; en lugar de la reducir los tiempos en los proyectos, permiten que el margen siga creciendo; y en lugar de tomar decisiones, difieren hasta que haya más datos para analizar.

Estos comportamientos son características de las personas que yo llamo “complexifiers.” Los complexifiers parecen dejar la complejidad a su paso, lo que hace más difícil para los subordinados, colegas, clientes e incluso miembros de la familia, hacer las cosas. He aquí un ejemplo breve (disfrazado) ejemplo: 

“Debido a las cambiantes condiciones del mercado, la compresión de los precios y la lenta introducción de nuevos productos, de mil millones de dólares de unidades de productos de consumo que estaban empezando a ver la erosión de la cuota de mercado y rentabilidad. Para cambiar las cosas, la alta gerencia trajo un nuevo gerente general, un experto de la industria llamado Phillip que había dirigido previamente el desarrollo de productos de consumo para una empresa de consultoría de gran tamaño.

Phillip resultó ser un complexifier clásico. En cada reunión con su equipo pidió datos adicionales y reprendió a su equipo por no saber las respuestas a todas las preguntas detalladas que se le ocurrió. A pesar de que parecía estar satisfecho con algunos miembros de su equipo, repetía que necesitaba más tiempo para evaluar su trabajo sin tomar acciones o realizar cambios en el trabajo. Finalmente se reorganizó la unidad en una matriz funcional / geográfica que explicó a través de una intrincada serie de diapositivas que la mayoría de su equipo no entendía en su totalidad. Además, creó métricas adicionales haciendo que las personas a pasaran más tiempo en las presentaciones de informes. El resultado neto de todo este trabajo era que la gente en la unidad estaban más ocupados y bajo más presión que nunca antes – pero la cuota de mercado y la rentabilidad continuaron disminuyendo”.

Obviamente Phillip representa un ejemplo extremo de un “complexifier” con su hambre insaciable de los datos y su incapacidad para tomar decisiones rápidas adicionales. Todos nosotros entramos en esta categoría de vez en cuando. Si este tipo de patrón parece demasiado familiar para usted y desea aprender a pensar más como un “simplificador” aquí hay cuatro preguntas que usted puede preguntarse a sí mismo y / o discutir con su equipo:

  1. ¿Cuánta información es suficientes?

Los “complexifiers” siempre quieren más información, con la esperanza (o de fantasía) que el siguiente intento responderá a todas las preguntas para tener la clave del éxito. Los simplificadores entienden que nunca habrá datos completos y que es necesaria la creación de hipótesis y planes de acción basados en un sentido intuitivo de cuánto es suficiente.

  1. ¿Hemos acordado las prioridades clave?

Los “complexifiers” gustan cubrir sus apuestas y no comprometerse con un curso de acción definitivo, sobre todo porque alguna información nueva podría suponer cambiar el plan. Así que en lugar de encerrarse en un par de cosas, los “complexifiers” mantienen a su gente con varias pelotas en el aire. Los simplificadores, por otro lado reducir el enfoque de algunas cosas importantes y dan a su gente el permiso para dejar hacer cosas que no hacen en el corto plazo.

  1. ¿Tenemos un procedimiento eficaz para la rápida revisión y corrección de rumbo?

Los “complexifiers” gustan pasar su tiempo en largas reuniones de informes y análisis, y tratando de manejar una gran cantidad de líneas de trabajo dispares y desenfocados. Los simplificadores se centran en las prioridades claves y mantienen a las personas responsables de sus compromisos y resultados. También aprenden sobre la marcha, probando continuamente sus hipótesis acerca de lo que se debe hacer frente a la realidad de lo que está funcionando y qué no lo es. Esto les permite desplazar supuestos que parecen ser apropiados o necesarios.

  1. ¿Podemos explicar nuestro plan a los demás?

Los “complexifiers” tienen dificultades para comunicar sus planes a los colegas y clientes, apoyándose en tablas y diagramas intrincados y diapositivas complicadas en lugar de mensajes sencillos y directos. Una de las características clave de un simplificador es la capacidad de contar historias que transmiten la situación, los objetivos y los planes – de una manera que ayuda a la gente a entender lo que tienen que hacer y cómo su trabajo encaja con todo lo demás.

Algunas personas son naturales en la simplificación. Pero para el resto de nosotros, hacer estas preguntas puede ayudarnos a mantener honesto acerca de si estamos cortando la complejidad, o la creación de la misma.

Reposteado de: Forbes. Escrito por: Ron Ashkenas, de la Escuela de Negocios Haas de la Universidad de Berkeley. Traducido por: Human Growth, año 2015.

Pues no nos conformamos con saber lo que son el valor y la justicia, sino que queremos ser valientes y justos. De la misma manera, queremos estar sanos más que saber en qué consiste la salud.

La conducta humana se consolida gracias a los hábitos. Y los hábitos no son innatos sino que se adquieren por repetición de actos (cosa que no vemos en los seres irracionales, pues si lanzas hacia arriba una piedra diez mil veces, jamás subirá si no es obligada por la fuerza).

La virtud es precisamente un hábito, una costumbre que se adquiere mediante la reiteración de actos semejantes. Es lo que sucede con cualquier aprendizaje: para dominar un instrumento musical hay que practicar, y para ser constructor hay que construir. Del mismo modo, nos hacemos justos practicando la justicia. Y si nos ejercitamos en la fortaleza y la templanza, seremos templados y fuertes. Prueba de ello es lo que ocurre en la sociedad: los legisladores hacen buenos a los ciudadanos haciéndoles adquirir costumbres, y si no obran así se equivocan, y en eso se distingue un régimen de gobierno bueno, de otro malo.

Si la conducta no necesitase de la educación y la costumbre, no habría ninguna necesidad de maestros, pues todos seríamos buenos o malos de nacimiento. Pero lo cierto es que la repetición de los mismos actos es imprescindible para alcanzar la virtud, pues es nuestra actuación habitual en los negocios lo que nos hace justos o injustos, y nuestra actitud ante el peligro lo que nos hace valientes o cobardes. Lo mismo ocurre con los placeres y la forma de ser: unos se vuelven moderados y apacibles, y otros desenfrenados e iracundos, según se hayan comportado de forma habitual.

Así pues, los hábitos se consiguen por repetición de actos. De ahí la importancia de repetir actos buenos. Por consiguiente, adquirir desde jóvenes tales o cuales hábitos no tiene poca importancia, ni siquiera mucha: tiene una importancia absoluta.

Para ser bueno no basta querer. Tampoco basta saber. Si no se realizan muchos actos buenos, nadie tiene la menor probabilidad de llegar a ser bueno. Los que se dedican a teorizar sobre el bien se parecen al enfermo que escucha atentamente al médico y luego no hace nada de lo que le prescribe. Y así, éste no curará su cuerpo con la Medicina, y aquellos no sanarán su espíritu con la Filosofía.

De la conducta humana es difícil hablar con precisión. Más que reglas fijas, el que actúa debe considerar lo que es oportuno en cada caso, como ocurre también con el piloto de un barco. Hablando en general se puede afirmar que una conducta es mala tanto por defecto como por exceso, igual que es malo para la salud tanto la falta de ejercicio como su exceso. También si la comida y la bebida son insuficientes o excesivas, arruinan la salud.

Lo mismo sucede con la templanza, la fortaleza y las demás virtudes. El que siempre se acobarda y nunca planta cara se vuelve cobarde. El que no conoce el miedo y afronta cualquier peligro es un temerario. Y el que persigue todos los placeres se convierte en un desenfrenado. Así pues, estas virtudes se destruyen por exceso y por defecto, y el término medio las conserva.

En mi vida profesional me encuentro con Gerentes o Jefes cuya principal preocupación es cómo lograr el mejor rendimiento y compromiso de sus empleados, y para ello desarrollan una serie de mejoras en beneficios económicos, incentivos, recompensas, comisiones y demás para lograr este fin, pero olvidan analizar el fondo del asunto: que sin satisfacción no hay buen rendimiento, y sin motivación no hay retención de talento.

Cualquiera pensaría que pagar un buen salario es suficiente para lograr lo mejor de los empleados, de hecho, el trabajo tiene que ser recompensado con un salario digno* acorde con las funciones que desempeñamos, ya que todos trabajamos a cambio de una retribución, pero algo pasa en la realidad que genera que nuestros colaboradores no necesariamente se sientan satisfechos con un buen pago, incluso los grandes gerentes con sueldos muy atractivos pueden no encontrarse satisfechos en una empresa. Y es que lejos de ser máquinas de producir, los colaboradores, como todos, son seres humanos complejos, con necesidades emocionales y de bienestar que requieren ser atendidas.

Concepto “emocional”

Entonces, si requiero satisfacer y motivar a mis trabajadores para lograr lo mejor de ellos, ¿qué tengo que hacer para lograrlo? Es aquí donde hablamos del salario emocional, el cual se define por aquellos beneficios no económicos que brindamos a los trabajadores para propiciar un mejor ambiente y mejores condiciones de trabajo. Es la inversión que está enfocada en satisfacer necesidades personales, familiares o profesionales de nuestros colaboradores, con el fin de mejorar su calidad de vida y con ello fomentar un buen clima organizacional.

Hay tres frentes en los que se suele agrupar al salario emocional:

Acontinuación desarrollo algunas:

  • Capacitación: No es inscribir a una persona en el curso que solicite, sino más bien diagnosticar previamente cuáles son las brechas entre sus habilidades y su desempeño, para luego brindarle las herramientas que necesite para mejorar este mismo desempeño, y finalmente, su empleabilidad.
  • Horario flexible: Dependiendo de las funciones, se puede manejar flexibilidad al ingreso o a la salida del trabajo, siempre que el empleado cumpla con la jornada laboral y con las metas del puesto.
  • Feedback: El empleado, además de saber que está haciendo bien su labor, necesita saber cuáles son sus oportunidades de mejora y recibir orientación por parte de su jefe para superar las brechas de crecimiento.
  • Beneficios Adicionales: Seguros, ayudas a la educación de los hijos, movilidad, alimentación, planes de jubilación, etc.
  • Espacios de distracción en la empresa: Por ejemplo, el BCP ha incursionado en este rubro ofreciendo a sus empleados salas de descanso con juegos, TV, gimnasios y otros.
  • Reconocimiento al trabajo bien hecho: A todas las personas nos gusta que nos agradezcan por el trabajo bien hecho, y se resalte lo que hemos hecho bien. Para ello sólo bastan palabras como “te felicito”, “bien hecho”, “excelente”, “gracias por tu esfuerzo y compromiso”, que aunque usted no lo crea son parte de un salario emocional que satisface en ocasiones mucho más que cualquier sueldo monetario.

Ahora bien, hay un punto adicional pero fundamental que olvidan nuestras empresas, y es que el depositante de este salario emocional debe ser el líder o los líderes de la organización. De nada sirve que hayamos desarrollado excelentes programas de calidad de vida, bienestar y otros, cuando el gestor de ellos, el líder (el jefe) no está involucrado, no los entiende, y peor aún, no los aplica. Y ello pasa porque es común que los líderes tengan aún el enfoque tradicional de que los empleados son flojos por naturaleza, cuando esto no es así, porque como en todo, hay casos y casos, los empleados también desean crecer y desarrollarse en lo que hacen y es ahí donde las empresas pueden influir positiva o negativamente.

“En el proceso de transformación y modernización organizacional la Empresa ha pasado por diversas etapas, siendo una de las más importantes el trabajo de Team Building –primero a nivel gerencial y después en cascadeo hacia sus diferentes niveles, y desde el comienzo Human Growth nos ha ayudado mucho a sacar lo mejor de cada uno de sus ejecutivos buscando la integración y el desarrollo de acciones que nos llevan al bien común. Estamos muy agradecidos por el servicio prestado”

“En los dos años que estuvieron a cargo de las capacitaciones en las convenciones anuales logramos alcanzar todos los objetivos que nos propusimos. Y el servicio y calidad del equipo fue más que satisfactorio, trabajando todo el tiempo con los más altos estándares profesionales”.

“Además de haber pasado por la experiencia con diversos coaches y habiendo llevado dos talleres de la materia, puedo decir que hasta ahora no he conocido mejor que el servicio de desarrollo personal y coaching que da Gabriel Pereyra. Lo he referido con ejecutivos y dueños de empresas del más alto nivel, con excelentes resultados”.